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阿米巴經(jīng)營是京瓷（KYOCERA Corporation）創(chuàng)始人稻盛和夫獨創(chuàng)的小集體獨立核算制度。所謂阿米巴經(jīng)營模式就是指將整個公司分割成許多被稱為“阿米巴”的小型組織。每個小的組織都作為一個獨立的利潤中心，按照一個小企業(yè)、小商店的方式進行獨立經(jīng)營。
阿米巴經(jīng)營模式源于稻盛和夫創(chuàng)業(yè)早期的困境，當(dāng)時公司運作時，作為負責(zé)人他一個人既負責(zé)研發(fā)又負責(zé)營銷。但當(dāng)公司發(fā)展到100人以上的規(guī)模時，便覺得苦不堪言，希望自己有許多分身，能夠投身到工作的各個環(huán)節(jié)。為了改善現(xiàn)狀，于是他把公司分割成了所謂“阿米巴”的小團體。并且從公司內(nèi)部選拔阿米巴領(lǐng)導(dǎo)，并委以經(jīng)營重任，從而培育出許多經(jīng)營者意識的領(lǐng)導(dǎo)者。通過這一模式的復(fù)制，使得“阿米巴”模式和公司得以迅速發(fā)展。
經(jīng)營之圣
誕生了“京瓷”和“KDDI”兩個世界500強企業(yè)
并且“京瓷”更創(chuàng)造了神一般的業(yè)績——50余年從不虧損。而KDDI成為世界500強僅僅花了20年的時間。稻盛和夫?qū)@一尊稱無疑實至名歸。
阿米巴經(jīng)營模式主要是由以下三個體系構(gòu)成：一是全員參與體系，即實現(xiàn)全員參與的經(jīng)營。 “阿米巴”管理模式其將各個部門劃歸成一個經(jīng)濟獨立核算的整體，業(yè)務(wù)部門需對自身的業(yè)務(wù)利潤負責(zé)、生產(chǎn)部門需在額定資源下提高生產(chǎn)效率和節(jié)約成本、職能部門也需對其耗費進行分析總結(jié)。二是單位時間核算體系，即會計核算體系，在公司全面推行小集體核算經(jīng)營。小集體的經(jīng)營財務(wù)信息充分反饋給每名員工，將公司整體經(jīng)營壓力分解到每個基層。最大限度增收節(jié)支。三是人才培養(yǎng)體系。稻盛和夫認為真正核心的東西是：如何經(jīng)營人，即“作為人，何為正確”。通過高效的內(nèi)部培養(yǎng)、晉升并高度賦權(quán)的方式。充分調(diào)動了基層人員的積極性。
國內(nèi)零擔(dān)運輸模式
國內(nèi)零擔(dān)運輸自90年代初開始發(fā)展，起初零擔(dān)運輸均以配貨站的形式出現(xiàn)，隨著改革開發(fā)、經(jīng)濟飛速的發(fā)展。使得國內(nèi)商品流通增長迅猛。故各類配貨站、小專線、貨代如雨后春筍般冒了出來。數(shù)據(jù)統(tǒng)計，至去年年底中國內(nèi)地公路零擔(dān)運輸企業(yè)約有78萬家，并且每年以15%左右的速度增長?？倲?shù)量超過了世界其他國家零擔(dān)企業(yè)數(shù)量的總和。隨著近些年市場的不斷細分和發(fā)展，曾經(jīng)處于市場夾縫中的零擔(dān)運輸正逐漸發(fā)展成整個物流行業(yè)中的重要一環(huán)。隨著市場的擴大，零擔(dān)運輸企業(yè)的經(jīng)營模式也逐步得到細分和發(fā)展。
貨站型模式
該模式是所有零擔(dān)運輸?shù)某跏寄Ｊ?，就像自然界中的單細胞生物，自生命誕生之日起便將永久存在于自然環(huán)境之中。一般最初僅憑一部電話、一臺車、幾個伙計就能開始運作。該貨站通過收貨、賣貨的方式存在于物流市場中。再進一步發(fā)展，該模式就進化成相對高級模式—小專線模式。一般網(wǎng)點擴展至2個或者多個，幾個網(wǎng)點之間相互進行貨物對發(fā)。單細胞生物逐步演變成多細胞生物。貨站型模式公司，一般具備貨物周轉(zhuǎn)快、運作透明度高、操作簡潔、成本較低等特點，是其能持續(xù)生存的根本原因。
加盟型模式
就目前整個零擔(dān)運輸行業(yè)來看，真正屬于加盟模式的，基本上集中于快遞領(lǐng)域。國內(nèi)快遞企業(yè)除順豐屬于自主直營外，其他國內(nèi)知名的快遞企業(yè)：申通、圓通、中通、韻達等快遞企業(yè)均屬于加盟企業(yè)，由于快遞加盟門檻低、收益快、操作簡單等特點。從2003年開始，各類快遞企業(yè)仿佛一夜之間便扎根到了各省大小城市。然而，隨著網(wǎng)購的不斷火爆，快遞業(yè)的市場份額不斷加大，然而曾經(jīng)靠加盟“一夜暴富”的快遞企業(yè)。面對如今“滿地黃金堆積，憔悴損，卻不知如何采摘”?？梢姡用四Ｊ揭簿统闪酥萍s快遞也發(fā)展的瓶頸。
直營型模式
直營型主要集中于零擔(dān)運輸領(lǐng)域。比如目前公路運輸領(lǐng)域的德邦物流、天地華宇、通成物流、佳吉物流等企業(yè)均屬于直營模式，由于公路零擔(dān)運輸企業(yè)的利潤較為微薄、加盟成本較高等特點。導(dǎo)致公路零擔(dān)運輸加盟運作模式找不到成長的土壤。而且零擔(dān)運輸企業(yè)要想做大、做強。直營管理模式是必由之路。而目前直營模式面臨著兩座大山，其一是快遞的時效緊逼、其二是小專線的價格抄底。導(dǎo)致直營零擔(dān)運輸企業(yè)目前的舉步維艱。直營模式的現(xiàn)狀正應(yīng)證了“雄關(guān)漫道正如鐵，人間正道是滄?！?。
復(fù)合型模式
企業(yè)物流又分為項目物流、企業(yè)內(nèi)部物流。前者是獨立的公司專門針對各類企業(yè)外包的物流服務(wù)。其業(yè)務(wù)包含整車和零擔(dān)兩種。其業(yè)務(wù)具備行業(yè)專一性、地域性等特點。后者一般是大型公司獨立的相關(guān)物流部門，主要為其本公司或者本行業(yè)提供物流服務(wù)的部門或公司。
隨著近年來網(wǎng)絡(luò)購物的不斷興起和爆炸式發(fā)展，其網(wǎng)絡(luò)交易后的貨物運輸成了電子商務(wù)發(fā)展至關(guān)重要的一環(huán)，而國內(nèi)物流行業(yè)整體水平的不理想和豐厚利潤的驅(qū)使。很多大型電子商務(wù)網(wǎng)站便開始自建物流體系。其具備企業(yè)物流模式和直營式物流模式的雙重特征。
零擔(dān)運輸存在的問題
零擔(dān)運輸業(yè)的群體是巨大的，各類企業(yè)生存的狀態(tài)是多樣的，有的企業(yè)成功實現(xiàn)了由小到大的轉(zhuǎn)變，有的企業(yè)卻仍舊裹足不前。有的企業(yè)雖大確已名存實亡、有的企業(yè)雖小，卻也短小精悍。然而零擔(dān)運輸市場經(jīng)過十多年的發(fā)展、卻未改變小、多、差的局面，壟斷型大型物流企業(yè)仍未露出其“崢嶸”?？梢娫诟黝惼髽I(yè)的發(fā)展歷程中，或多或少的存在一些問題：
企業(yè)沒長遠的發(fā)展戰(zhàn)略。在國內(nèi)龐大的零擔(dān)群體中，很多企業(yè)生存期普遍比較短，長的十多年、短的三、五年。很多貨站老板在賺取了部分資金后，很快便轉(zhuǎn)去投資其他行業(yè)。主要原因是整個行業(yè)基礎(chǔ)較差、生產(chǎn)環(huán)境惡劣隨著競爭加劇回報率降低所致。最終導(dǎo)致行業(yè)積累無疾而終。而很多企業(yè)發(fā)展到百人規(guī)模時，便感覺到很難再有所突破。一般情況下，該類企業(yè)裹足不前的原因主要集中于管理者身上。原因存在兩方面：
其一，很多個體老板對于企業(yè)定位不準(zhǔn)確，視企業(yè)為擠奶的牛，擠出一分利潤便塞進口袋或者分紅。以一種暴發(fā)戶的心態(tài)在運作公司。而忽略了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展投資。當(dāng)企業(yè)跟不上市場變化時，經(jīng)營狀況便將很快轉(zhuǎn)瞬即下。
其二，部分企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人由于出身于“行伍”之中，個人能力、魅力均較強。公司大小事務(wù)基本是親力親為，屬于“諸葛亮型”管理者。
然而一個成功的團隊并非“一個人的戰(zhàn)爭”。俗話說“分享快樂才是最大的快樂”，當(dāng)管理者享受管理快樂的同時，很多管理者確并未將這種快樂傳遞下去。最終導(dǎo)致企業(yè)高低層“冰火兩重天”的現(xiàn)象。以上也許正是萬千小物流企業(yè)未曾發(fā)展壯大的“通病”。
解決
該問題也是目下企業(yè)管理過程中強調(diào)較多的話題。各公司每每開會總會聽到上級領(lǐng)導(dǎo)“再次重申加強執(zhí)行力”的言論
由于零擔(dān)運輸運輸是個多環(huán)節(jié)、多層次、多頻率的操作過程。所以執(zhí)行力顯得尤為重要。一旦某個環(huán)節(jié)執(zhí)行力打點折，那整個“產(chǎn)品”的品質(zhì)將大大降低。在很多公司內(nèi)部，都會看到這樣一個現(xiàn)象，高層領(lǐng)導(dǎo)指責(zé)下屬部門執(zhí)行力不力，同級部門埋怨其他部門沒有執(zhí)行力，效率低下的現(xiàn)象。其實大家都清楚就問題出在了執(zhí)行力上面。
故執(zhí)行力成了各公司會議中的熱門話題。然而，執(zhí)行力并非僅僅是一種意識和能力。真正的執(zhí)行力是一個管理全過程：指令下發(fā)→執(zhí)行→監(jiān)督→反饋→再執(zhí)行。執(zhí)行力并不是下屬一個人的事情，而是下級執(zhí)行、上級監(jiān)督、上級指導(dǎo)、上級修正、下級再執(zhí)行的全過程。很多管理層下發(fā)指令后便完事了，等到最終結(jié)果出現(xiàn)后，才去職責(zé)下級執(zhí)行不力。孔子曰：“危而不持，顛而不扶，是誰之過也？” 所以，執(zhí)行和監(jiān)督是相輔相成的，沒有監(jiān)督就沒有執(zhí)行缺乏活力。
從整個零擔(dān)運輸行業(yè)來看，當(dāng)物流企業(yè)發(fā)展到一個階段都會面臨企業(yè)活力的問題。小專線由于主要事務(wù)均是老板說了算，只要老板有動力公司便同樣有動力。而對于其他加盟式、直營式、企業(yè)物流等企業(yè)。其規(guī)模發(fā)展較大時，管理者的管理幅度便不可能覆蓋到各個基層。管理失真，導(dǎo)致喪生活力。近年來，國內(nèi)不少大型物流企業(yè)選擇賣給外資主要原因就是因為，企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時，企業(yè)缺乏活力，各級行動遲緩、尾大不掉。導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營境況每況愈下，最終選擇出售止損。零擔(dān)運輸運輸是一種網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)組織，一般情況下均由多個分支機構(gòu)組成。
一般整體公司好壞不是由某個領(lǐng)導(dǎo)能力所決定的，而是由整個網(wǎng)絡(luò)的運營水平所決定。為了解決分支機構(gòu)工作活力的問題，部分企業(yè)選擇引入績效考核制度，的確該方式能從一定程度上調(diào)動基層的人員的工作積極性。但是從很多企業(yè)的實際運用情況來看，并沒有達到預(yù)期理想效果，其主要原因在于：只在乎業(yè)績結(jié)果，而忽略了管理的過程。
高素質(zhì)人才少。人才是一個企業(yè)發(fā)展的基石，從物流行業(yè)發(fā)展過程歷程中可以看出，人才的重要性也逐漸突顯出來
由于早年行業(yè)發(fā)展較為粗放性，基本上都是“泥腿子”們干出來的，部分管理者認為物流管理并無任何高深可談，只要肯干、想干、愛干就能做好物流，而實際這種思想?yún)s制約了物流業(yè)的發(fā)展，以至于目前情況下，物流專業(yè)人才嚴(yán)重匱乏的情況。有人就能干物流，有人才才能干好物流，有好的人才培養(yǎng)體系才能干好大型物流企業(yè)。
阿米巴模式的應(yīng)用
阿米巴模式與中國零擔(dān)運輸這看似為兩個不相干的事物。前者是在日企廣泛運用并取得巨大成功的管理模式，后者是中國物流業(yè)內(nèi)新生的一個領(lǐng)域。兩者之間究竟有多少聯(lián)系？通過以上各自特征可以粗略看出一些相似的特征：
結(jié)構(gòu)吻合
阿米巴是由于當(dāng)年稻盛和夫感覺到企業(yè)發(fā)展到一定階段，個人精力有限而將公司拆分成若干和小團體，由各個小團體獨立核算和自主管理。所以目前“京瓷”全公司便是由1200多個“阿米巴”構(gòu)成的龐然大物。而目前我們的零擔(dān)運輸正逐步實現(xiàn)這一過程的演變，由于零擔(dān)運輸發(fā)展的最終方向是連鎖經(jīng)營。例如：天地華宇目前1400多的營業(yè)網(wǎng)點、德邦物流物流1300多個網(wǎng)點、佳吉快運900多個網(wǎng)點、快遞行業(yè)全國數(shù)以萬計的收貨終端。而且部分公司對于各自營業(yè)網(wǎng)點的管理也采用了獨立核算和自主管理的操作模式?？梢哉f，零擔(dān)運輸?shù)臉I(yè)務(wù)部門與阿米巴的模式存在著天然的相似之處。
需求吻合
阿米巴模式的作用是為了提高各個基層組織的工作積極性和主動工作的能力，以達到增收節(jié)支的目的。而零擔(dān)運輸采取連鎖的方式，無疑其經(jīng)營目的中最主要的內(nèi)容也是為了增收節(jié)支,擴大利潤源。
如果從表面上去看兩者的區(qū)別，可以說，一個是主動的進化成為該模式，而另一個則是順應(yīng)市場變化，自然衍變成類似的經(jīng)營方式。
零擔(dān)運輸企業(yè)運用“阿米巴”模式時需要注意以下幾方面：
實現(xiàn)全員參與的經(jīng)營。正如前面講到，目前很多物流運輸企業(yè)之所以難以發(fā)展壯大，其原因在于高層集權(quán)過多，導(dǎo)致基層出現(xiàn)人微言輕的現(xiàn)象。而阿米巴則更改了這一現(xiàn)狀，其將企業(yè)拆分成若干個小團體，每個小團體中必定會產(chǎn)生一位領(lǐng)導(dǎo)者，該領(lǐng)導(dǎo)者需要對其各項工作負責(zé)，讓其充分參與決策各項事務(wù)。而高層領(lǐng)導(dǎo)只是從宏觀上把握公司整體走向及經(jīng)營狀況即可。
通過這一模式充分帶動了各層人員的工作積極性。如果從管理幅度來講，如果在一個10人的團隊中有1個成員偷懶，其就會被其他成員所孤立，便會自然消亡。而如果在一個100人的團隊中，有10人懈怠工作，這10人則會抱整成團，成為一個不良風(fēng)氣組織。而“阿米巴”的小團隊模式則有效的避免了這種情況。
物流是一個勞動密集型行業(yè)，從目前零擔(dān)運輸企業(yè)來看，很多快遞、零擔(dān)運輸企業(yè)存在類似問題。有的公司管理結(jié)構(gòu)過于扁平，一個經(jīng)理、主管手下直接管理的員工幾十人甚至上百人。很多管理者都不能直接叫出員工的姓名，無法做到一對一的相互溝通，而員工此刻在想什么、想要做什么、是否工作開心，當(dāng)然就不得而知了。目前很多公司的基層崗位，開單人員就只想著開單、客戶就只想著怎么去接聽電話、搬運人員就成天光搬貨。而一項重復(fù)性的工作做久了，任何人都會感到厭倦。效率自然而然的降低。“阿米巴”模式則是以小團隊使命、目標(biāo)將團隊成員揉合在一起。每個成員都知道在做什么、做的東西對于小團隊存在什么效果。知道自己的每一個行為都將影響著團隊的結(jié)果。這樣，工作目標(biāo)則不再是那么模糊、高不可攀了。終端組織的活力一點點被帶動起來，真正實現(xiàn)了全員參與的目的。
阿米巴
單位時間核算制度的普及。其是一種以核算作為衡量員工貢獻的重要指標(biāo)，用來培養(yǎng)員工的目標(biāo)意識。該核算制度的產(chǎn)生源于會計核算體系單位成本核算，將其從會計體系中獨立出來，做為一種現(xiàn)場管理工具。單位時間核算方式主要是各個“阿米巴”在經(jīng)營過程中，將所有的經(jīng)營指標(biāo)進行量化，及時跟進、公布、學(xué)習(xí)、指導(dǎo)、修正。例如：在我們?nèi)粘Ｎ锪鳂I(yè)務(wù)中，終端營業(yè)部一般會有個月度指標(biāo)。而“阿米巴”則會把這個指標(biāo)拆分為若干個小單元，將整個指標(biāo)細分為若干個小產(chǎn)品、并且將小產(chǎn)品指標(biāo)下發(fā)至團隊每個成員頭上。該“阿米巴”成員必須每日對各項細分指標(biāo)進行分析、總結(jié)、跟進。會計核算中一般是以月為單位、而“阿米巴”模式則是以日為單位進行核算。
“阿米巴”的單位時間核算并不是個體行為，而是一場自下而上的核算行動。每個“阿米巴”都將在第二天看到各級部門的經(jīng)營狀況。上級“阿米巴”也能在第二天了解到下級“阿米巴”的經(jīng)營狀況，以至于能夠在第一時間監(jiān)控到下級的運營活動、并且及時給予指導(dǎo)。通過以上方式，整個企業(yè)的工作節(jié)奏由原來的“月節(jié)奏”直接上升至“日節(jié)奏”。無形中工作效率提升了數(shù)倍。國內(nèi)很多企業(yè)有一種現(xiàn)象，月初、月底忙的時候忙得不可開交。差錯、問題層出不窮。而月中閑的時候，喝茶、看報......員工都不知道要干嘛。而在“阿米巴”團隊中這一現(xiàn)象將不可能出現(xiàn)。
“阿米巴”組織
之前講到將公司細分為數(shù)個“阿米巴”組織，部分領(lǐng)導(dǎo)人可能會更加擔(dān)心公司不在其視野掌控之內(nèi)，擔(dān)心公司會因此分崩離析。而單位“時間核算體系”正是解決這一問題的有效利器。目前國內(nèi)零擔(dān)運輸?shù)谝坏牡掳钗锪髌浣?jīng)營手法和“阿米巴”模式確是出奇地相似。2005年開始德邦的各級部門便采用了獨立核算體制，無論是終端營業(yè)部還是運作、職能部門，都以采用獨立核算的方式。
將所有經(jīng)營、運作信息進行細分、每日全公司公示、各區(qū)域、各部門每日分析、總結(jié)。通過以上舉措，企業(yè)的工作效率和工作節(jié)奏大大超越了同行競爭者。其推行的2項重大舉措，正是“阿米巴”的組織拆分和單位核算體系。也許，作為注冊會計師出身的崔維星，早已深諳此道。也許，連鎖經(jīng)營模式就是“阿米巴”最適合生長的土壤。
2007年德邦全面推行“數(shù)據(jù)化管理”。
領(lǐng)導(dǎo)人的培養(yǎng)。在稻盛和夫的企業(yè)哲學(xué)看來，企業(yè)的最重要工作不是為了“賺取利潤”，而是為了“培養(yǎng)人才”。企業(yè)的核心是人，人才在企業(yè)享受管理的過程中，不斷發(fā)揮主觀能動性，創(chuàng)造性。在這過程中將產(chǎn)生一部分利潤。這部分利潤便是企業(yè)老板想得到的。所有，企業(yè)家的經(jīng)營目的不應(yīng)該完全是追求利潤。而是“成人”。一個高素質(zhì)的團隊成長了，相信任何業(yè)務(wù)到其手中，都能很好的勝任。所以前兩者是阿米巴管理體系的型，而阿米巴管理體系的魂則是“領(lǐng)導(dǎo)人的培養(yǎng)”。
中國零擔(dān)運輸經(jīng)過近20年的發(fā)展。其市場的深度和廣度均達到了一個較為飽和的狀態(tài)。各類企業(yè)在發(fā)展過程中很多弊病陸續(xù)凸顯出來，無論是發(fā)展問題、內(nèi)部管理問題、還是人才問題。都成為了制約企業(yè)繼續(xù)發(fā)展障礙。零擔(dān)運輸市場的規(guī)模在不斷擴大、內(nèi)部競爭日益激烈，多年積累的行業(yè)壓力亟待釋放。而釋放的途徑便是在這龐大的市場中有一批企業(yè)能夠脫穎而出，來引領(lǐng)、整合整個零擔(dān)市場，打造中國的零擔(dān)行業(yè)巨頭。
“物流的靈魂在與體系”，零擔(dān)運輸強大的必由之路是連鎖、直營。然而怎樣才能在復(fù)雜的連鎖企業(yè)管理中克服各種問題，走向強大。也許，“阿米巴”模式是一把利劍，也許，我們能摸索出更合適的模式。
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