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博弈與決裂

       機遇是給那些有準備的人。提到中國重汽，有一個企業(yè)不得不提，那就是濰柴。作為曾經(jīng)的下屬企業(yè)，濰柴與中國重汽演繹過一出現(xiàn)代版的江湖豪門恩怨。其精彩激烈程度不亞于一部好萊塢大片，而其中的恩恩怨怨，曲曲折折，至今為行業(yè)人士所津津樂道。

濰柴動力董事長譚旭光

       濰柴動力董事長譚旭光臨危受命，在上世紀90年代末期將濰柴從瀕臨破產(chǎn)的邊緣拉回來，成為效益最好的企業(yè)之后，這家企業(yè)便被深深地打上了譚氏的烙印。中國重汽與濰柴，中國重汽與陜汽、紅巖的業(yè)務(wù)曾經(jīng)有很大的交集性，但獨立的發(fā)動機制造企業(yè)和整車企業(yè)的矛盾幾乎是不可調(diào)和的，發(fā)動機企業(yè)希望把產(chǎn)品賣給盡可能多的主機廠，而整車企業(yè)則不希望自己的核心競爭力被他人輕易復(fù)制。正所謂“臥榻之側(cè)，豈容他人鼾睡？”

       回想雙方矛盾的焦點，沖突的高潮在收購湘火炬，分手的導(dǎo)火索則是因為與沃爾沃的合資。2004年，濰柴想利用香港H股上市，中國重汽是不同意的。在馬純濟的心目中，他并不是不想上市，而是不想由企業(yè)單獨上市，希望中國重汽各大板塊實現(xiàn)整體上市，所以當譚旭光宣布要在香港上市時，馬純濟是很不情愿的。但這時譚旭光已先斬后奏，高調(diào)對外宣布，且譚旭光也不是一個容易屈服的人，何況還有地方政府的利益在其中。

       在等級森嚴的國有企業(yè)，按說上級公司要想阻止下級公司的決策，也不是說毫無辦法。比方說在勸說無效的情況下，采取更換領(lǐng)導(dǎo)人的辦法，但此時譚旭光正如日中天，個人威望和社會名望正風(fēng)頭正鍵。非常注重個人形象與企業(yè)形象的馬純濟未必敢下手，即使下手也未必能達到效果。總之，在經(jīng)過艱難曲折的談判后，中國重汽最終還是無力制止濰柴在香港直接上市。而做為報酬，濰柴在隨后一段時間加大了對重汽的扶持力度。雙方渡過了一段相安無事的時期。

       與沃爾沃的合作則是濰柴與中國重汽徹底反目的原因之一。中國重汽與沃爾沃的接觸從1994年便已經(jīng)開始了，除了雙方合資興建整車廠外，中國重汽還計劃引進沃爾沃的技術(shù)建立發(fā)動機廠。但由于雙方各懷心思，導(dǎo)致雙方進入一場馬拉松式的談判，一談就長達近9年時間。這與馬純濟最初的想法大相徑庭。加之與濰柴關(guān)系的暫時緩和，使馬純濟對沃爾沃的發(fā)動機需求不是那么迫切，同時，也想借濰柴之手壓制沃爾沃，2004年中期便主動放慢了與沃爾沃的談判進度。

       導(dǎo)致發(fā)動機項目擱淺的根本原因是：沃爾沃不愿意向合資企業(yè)全面轉(zhuǎn)讓D12D發(fā)動機技術(shù)。即便轉(zhuǎn)讓，瑞典人要求沃爾沃全面掌握在合資企業(yè)內(nèi)的技術(shù)發(fā)展話語權(quán)。一個較為直觀的說法是：中國合資伙伴只有替沃爾沃銷售發(fā)動機的份！

       其實中國重汽和濰柴的決裂在沃爾沃發(fā)動機項目上已經(jīng)埋下伏筆：因為在被中國重汽視為命脈的發(fā)動機項目上，根本就沒打算讓濰柴參與。幾乎從談判一開始，三方達成的共識是：發(fā)動機項目的工廠設(shè)在濟南，并且這家發(fā)動機工廠必須是新開工建設(shè)的，而不是改造中國重汽的某個舊廠子。然而就是這一共識，讓濰柴和濰坊市政府認為：這一共識的背后是濟南市政府和中國重汽集團沒有考慮濰柴的未來，對濰柴的利益漠不關(guān)心，這種認識為濰柴在濰坊市政府的支持下，徹底走向和中國重汽決裂的道路。在中國重汽和沃爾沃整車項目合資談判宣布成功9個月之后，濰柴動力在香港聯(lián)交所上市。

濰柴“藍擎”發(fā)動機

       2005年5月，中國重汽濟南動力公司秘密上馬；6月，濰柴將第一臺“藍擎”發(fā)動機送給中國重汽的對手陜汽；8月，濰柴出手收購湘火炬；11月，雙方正式完成簽約，同時將陜重汽收入麾下；12月，濰柴宣布停止向中國重汽供應(yīng)發(fā)動機，雙方正式?jīng)Q裂。

英雄創(chuàng)造歷史

       領(lǐng)導(dǎo)人性格決定企業(yè)性格，這在中國重汽與濰柴的博弈中表現(xiàn)的十分鮮明。中國重汽董事長馬純濟是一名典型的穩(wěn)健型企業(yè)家，而濰柴動力董事長譚旭光富有個性并進取心強烈，分手后，在對上海匯眾的并購以及與德國曼的合資上，中國重汽與濰柴都經(jīng)過激烈的正面較量，最終還是專注于發(fā)展重卡主業(yè)的重汽取得了勝利，而濰柴則更傾向于產(chǎn)業(yè)鏈的全面覆蓋和資本運作以及追求快速國際化，在國內(nèi)外廣泛收購客車整車、轎車跑車和工程液壓件等企業(yè)，并在國外建立多個或合作或獨立的研發(fā)中心，攤子越鋪越大，形成放射性發(fā)展的局面。

中國重汽董事長馬純濟

       在與濰柴的前期交鋒中，前期大多以重汽的失利而告終。包括濰柴在香港上市、收購湘火炬等，中國重汽在與濰柴的正面交鋒中都敗下陣來，一方面因為中國重汽處于調(diào)整之中，企業(yè)處于嚴重虧損狀態(tài)，另一方面與濰柴領(lǐng)導(dǎo)人的強勢性格有很大關(guān)系。在上世紀末期能夠?qū)H柴從瀕臨破產(chǎn)的境地拉起來，要么不出手，出手便是大手筆的譚旭光，絕非甘于寄人籬下的池中之物。所謂實力決定一切，要想讓事業(yè)、威望都如日中天的譚旭光向處于低谷中的馬純濟低頭幾乎不可能。但馬純濟畢竟久經(jīng)宦海，也絕非等閑之輩，2005年后，馬純濟組織的幾次反擊戰(zhàn)也很漂亮。

       中國重汽屬于山東省國資委下屬、濟南市直管的大型國有企業(yè)，擁有獨立的法人資格和財務(wù)核算能力；而陜重汽屬于濰柴控股，沒有獨立核算能力。中國重汽集團領(lǐng)導(dǎo)班子一直比較穩(wěn)定，馬純濟與蔡東，一主外一主內(nèi)，配合默契；陜汽近年來人員變動比較大，領(lǐng)導(dǎo)班子成員幾經(jīng)調(diào)整；上依紅班子成員基本屬于空降，顯示出大股東上汽集團對紅巖的控制力在逐步加強，新一任總經(jīng)理楊漢琳上任剛剛一年。

中國重型汽車集團有限公司生產(chǎn)車間

       如果說馬純濟是空降干部的話，蔡東則是土生土長的重汽人，從普通工人到高層管理者，一步一個腳印，是典型的專家型干部。蔡東對產(chǎn)品格外關(guān)注，每年用于產(chǎn)品研發(fā)和創(chuàng)新上的投入較多。陜汽現(xiàn)任董事長袁宏明也是技術(shù)起家，清華大學(xué)汽車工程系汽車專業(yè)，擔任過陜汽集團有限公司常務(wù)副總經(jīng)理、總工程師、總經(jīng)理等職務(wù)，可謂是一個既懂業(yè)務(wù)又懂管理的復(fù)合型干部，兩人的發(fā)展履歷十分相似。如果中國重汽換屆后蔡東掌舵，重卡行業(yè)將上演技術(shù)實力派對決的精彩大戲。

       在陜汽數(shù)十年的發(fā)展歷史上，有幾位人物扮演了關(guān)鍵先生角色。第一位是孟學(xué)農(nóng)，清華大學(xué)汽車系創(chuàng)辦者、新中國汽車工業(yè)的創(chuàng)始人，上世紀70年代初期，孟少農(nóng)在陜汽主政期間，提高了產(chǎn)品品質(zhì)，建立了完善的研發(fā)和生產(chǎn)體系，給陜汽留下了寶貴的物質(zhì)和精神財富，為陜汽后來的發(fā)展打下了堅實的物質(zhì)和技術(shù)基礎(chǔ)。

陜汽集團

      第二位是陜汽第六任廠長張玉浦。在上世紀90年代初，在陜汽軍轉(zhuǎn)民過程中，由于企業(yè)內(nèi)部管理不善，債務(wù)沉重，陜汽幾乎走到生死關(guān)頭。5000人的工廠年能重卡只有700輛。在張玉浦的帶領(lǐng)下，陜汽僅用三年時間便實現(xiàn)扭虧為盈。1999年，當陜汽與中國重汽分家后，面對沉重的債務(wù)負擔，生產(chǎn)能力低下，缺乏銷售渠道的現(xiàn)狀，又是張玉浦主動站出來，通過資產(chǎn)重組和外引內(nèi)聯(lián)，使陜汽重新走上了可持續(xù)發(fā)展的道路。

       第三位關(guān)鍵人物是方紅衛(wèi)。作為改革派的急先鋒，方紅衛(wèi)通過引進德國曼F系列重卡技術(shù)，開發(fā)出德龍系列，2004年第一代陜汽德龍F2000正式下線，標志著中國第三代重卡正式誕生。通過對陜汽進行重新定位，使陜汽走上快速發(fā)展軌道，2002-2006年，連續(xù)五年增長率保持100%以上，連續(xù)十年增長率在50%以上，創(chuàng)造了中國重卡行業(yè)的增長神話，使陜汽成功步入中國重卡第一集團行列。

陜汽現(xiàn)任董事長袁宏明

       第四位關(guān)鍵人物是現(xiàn)任董事長袁宏明。2010年以后，受國家基礎(chǔ)建設(shè)投資及宏觀經(jīng)濟的影響，中國重卡行業(yè)進入調(diào)整階段，面對迅速下滑的市場，袁宏明堅持結(jié)構(gòu)調(diào)整和轉(zhuǎn)型升級，淘汰落后產(chǎn)能，重點發(fā)展新能源汽車，使陜汽經(jīng)受了市場寒流的嚴重沖擊，并保持持續(xù)增長勢頭。

       2007年曾任上海內(nèi)燃機研究所所長的陽樹毅為上汽、依維柯、重慶紅巖三方合資后的第一位總經(jīng)理，其任期遇到的最大問題是如何將三方捏合在一起，得到紅巖老員工的認可，他這方面顯然并沒有做好。2009年年底，擁有大眾發(fā)動機、上柴管理經(jīng)驗的熊偉銘上任，提出“一家人”的理念，團結(jié)了三方力量，理順了合資公司管理流程，帶領(lǐng)紅巖穩(wěn)住了市場份額不斷下滑的態(tài)勢，完成了新一代重卡產(chǎn)品——紅巖杰獅的市場導(dǎo)入。2014年9月，為人低調(diào)、踏實肯干的楊漢琳擔任上依紅第三任總經(jīng)理，擺在他面前的首要任務(wù)是如何擴大其在重卡市場的份額和銷量，并帶領(lǐng)企業(yè)進行轉(zhuǎn)型升級，不斷豐富公路車型產(chǎn)品線。