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    濰柴動力7月12日晚間上調(diào)半年度業(yè)績預(yù)告。

    公司預(yù)計2017年1-6月實現(xiàn)歸屬于上市公司股東的凈利潤由183,000萬元-215,000萬元調(diào)整為242,000萬元-269,000萬元，比上年同期上升125%-150%。

    創(chuàng)建于1946年的濰柴，是目前中國綜合實力最強(qiáng)的汽車及裝備制造集團(tuán)之一，2016年實現(xiàn)營業(yè)收入1341億元，名列2016年中國企業(yè)500強(qiáng)第171位，中國制造業(yè)500強(qiáng)第73位，中國機(jī)械工業(yè)百強(qiáng)企業(yè)第2位。

    獲得如此耀眼的成績，很大程度上取決于背后的執(zhí)掌人——譚旭光。

    鐵腕治軍

    譚旭光1961年出生于山東，90年代末，在一輪產(chǎn)能“大躍進(jìn)”后，國有企業(yè)陷入大面積虧損。地處山東半島中部的濰坊柴油機(jī)廠也未能幸免，這家老國企因經(jīng)營不善，到1998年欠款3個億，半年發(fā)不出薪水，賬上只有8萬現(xiàn)金，基本處于停工狀態(tài)。

    1998年7月29日，譚旭光上任后第一次職代會讓廣大職工看到了發(fā)展的希望和方向

    危難之際，37歲的譚旭光被推到了前臺。這個16歲入廠、在研究所當(dāng)了十年試驗工人的小伙子，憑借此后在銷售戰(zhàn)線上的突出業(yè)績，成為廠里耀眼的新星。

    上任當(dāng)天，譚旭光向上千名職工立下軍令狀：15天內(nèi)補(bǔ)發(fā)兩個月工資。

    為了兌現(xiàn)這一承諾，他跑銀行行長家門口，整整堵了一天，終于把對方給感動，答應(yīng)貸給他1000萬。

    同時，他還約法三章：

    堅持原則、敢抓敢管，不做老好人，不當(dāng)太平官；

    撲下身子，真抓實干，為企業(yè)干實事，為職工辦好事；

    以身作則，清正廉潔，要求職工做到的，我們首先做到，不允許職工做的，我們堅決不做。

    同時，譚旭光開始了大刀闊斧的改革。大幅裁減人員，53個科室砍到35個，數(shù)千名員工被重新安置。他們中很多爺孫三代都是濰柴人，有些還是高干子弟。

    有人勸他，你剛上任，位子還不穩(wěn)，做事悠著點。譚旭光說：“不改革，濰柴只有死路一條!我等得起，全廠職工等不起?！?/span>

    大刀闊斧之下，一干部坐不住了，在會上跳出來拍桌子罵人。譚旭光手起刀落，在五分鐘內(nèi)決定將其免職。蠢蠢欲動的人從此消停了。

    減員之后是降薪。為了節(jié)約成本，積累資金發(fā)展生產(chǎn)，譚旭光宣布，一兩年內(nèi)在崗職工只能領(lǐng)60%的工資，內(nèi)退職工領(lǐng)60%的70%。

    這個決定立刻在廠內(nèi)引起騷動。幼兒園園長聽說后，扔下孩子不管，跑到廠區(qū)大鬧，譚旭光當(dāng)晚開會決定，將此人驅(qū)逐出企業(yè)。

    內(nèi)退職工也聞風(fēng)而動，圍在工廠門口討說法。這一次，沒等譚旭光出手，在崗職工就拍案而起，嗆聲道：有本事你們內(nèi)退的上！

    長期的紀(jì)律渙散，導(dǎo)致工人們質(zhì)量意識薄弱，殘次品頻出。

    為了改變這一局面，譚旭光在廠內(nèi)召開千人大會，當(dāng)著所有人的面，帶頭砸毀300臺殘次品，并要求所有人以身作則，從源頭抓起，不放過每一道工序。

    對于那些腦袋還停留在大門外的濰柴人，譚旭光堅決請他們回家休息。

    經(jīng)過一番鐵腕整治，很多積弊得到糾正，工廠恢復(fù)了秩序。對此，譚旭光說：“改革需要迎著矛盾上，立竿見影地撞擊和解決矛盾，是國企改革獲得成功的關(guān)鍵。”

    斗牛士精神

    譚旭光屬牛，他本人也很喜歡牛，最愛聽西班牙斗牛士曲，經(jīng)常掛在嘴邊的一句話是：只要有激情，沒有干不成的事。

    這種永不言敗的斗牛士精神是譚旭光的真實寫照。

    早年干銷售，他被派到印尼開拓市場，在人生地不熟的情況下，每天頭頂烈日，手捧地圖，跑遍印尼的很多地方，拿下一個又一個當(dāng)?shù)卮砩獭?/span>

    譚旭光去之前，濰柴在印尼的年銷量只有六七臺；等他走時，這個數(shù)字已經(jīng)變成360多臺，出口額則從30萬美元猛增至6000萬美元，幾乎貢獻(xiàn)了公司一半的收入。

    1999年，國慶50周年大閱兵，國家緊急采購一批軍用重型卡車。負(fù)責(zé)供貨的廠家在采購發(fā)動機(jī)時，卻發(fā)現(xiàn)無人敢接單。

    這時，膽大包天的譚旭光站了出來，接下這個燙手山芋，并立下按時交貨的軍令狀。那個時候，離他接任廠長一職還不到一年。

    最終，他圓滿完成任務(wù)，在業(yè)內(nèi)聲名鵲起。

    譚旭光不但膽子大，而且非常有遠(yuǎn)見。很多事情剛開始做，別人不理解，事后證明，他的做法都是對的。

    在他之前，濰柴主要生產(chǎn)重卡發(fā)動機(jī)，其技術(shù)來源于1983年斯太爾引進(jìn)項目。2000年并入中國重汽后，濰柴40%的訂單來自這個大客戶。

    按理說，守著這樣一個財神，濰柴可以衣食無憂了。但譚旭光卻不滿足，他很清楚，單獨為一個汽車廠提供配套，是無法養(yǎng)活一家高水平的發(fā)動機(jī)廠的。

    因此，他希望多挖幾口井，將濰柴打造成一家通用發(fā)動機(jī)供應(yīng)商。

    經(jīng)過調(diào)查，譚旭光發(fā)現(xiàn)，工程機(jī)械是一個很大的市場。于是，命人開發(fā)出與之配套的發(fā)動機(jī)，性能上超越市場上的同類產(chǎn)品。

    當(dāng)他拿著產(chǎn)品上門去推銷時，卻沒有廠家愿意試用。最后，在承諾賒銷，而且?guī)蛯Ψ劫u產(chǎn)品的情況下，才爭取到當(dāng)?shù)匾患夜こ虣C(jī)械廠。

    此后，陸續(xù)有中小廠家前來采購，但幾家大廠依舊不松口，譚旭光屢次登門被拒。正當(dāng)他和對方約好，準(zhǔn)備再次拜訪時，卻橫生變故。

    1999年10月，譚旭光在出差途中不幸遭遇車禍，斷了四根肋骨，在醫(yī)院里躺了十好幾天都不能動，連廠慶都錯過了。

    換別人，怎么也得先把病養(yǎng)好再說。但譚旭光卻閑不住，帶著傷病堅持赴約。

    有老板目睹此景后，感動得一塌糊涂，當(dāng)即表態(tài)：老譚，你都這樣了，還來跑市場，啥也別說了，從明年開始，一定配你的發(fā)動機(jī)!

    就這樣，譚旭光攻下了工程機(jī)械市場。等對手一覺醒來，濰柴已占領(lǐng)了大半的市場。隨后，他繼續(xù)開發(fā)客車和船舶市場，很多廠商都裝上了濰柴發(fā)動機(jī)。

    據(jù)華商韜略了解，到2004年，濰柴的銷售收入突破100億，創(chuàng)造了全國內(nèi)燃機(jī)行業(yè)的歷史。

    短短六年，麻雀一躍變鳳凰。很多濰柴人說起譚旭光一臉的崇拜，“如果他的眼光跟我們一樣，濰柴不可能翻身，不可能把握住市場機(jī)遇。”

    技術(shù)就是話語權(quán)

    制造業(yè)歸根結(jié)底比拼的是技術(shù)。

濰柴譚旭光：一個把發(fā)動機(jī)賣得比房地產(chǎn)都賺錢的人

    在研究所干了十年的譚旭光對此心知肚明。上任沒多久，他就赴歐洲考察，結(jié)果大受刺激。

    外方對他格外“關(guān)照”，不但事先安排好路線，還派保安全程跟隨，重要的地方全部蓋上，生怕技術(shù)被偷走。這還算是好的，有的企業(yè)根本就不讓參觀。

    回國后，譚旭光就跟技術(shù)人員講，我們一定要造一個世界先進(jìn)水平的發(fā)動機(jī)。

    當(dāng)時，濰柴的WD615發(fā)動機(jī)賣得很火。市場占有率超過70%，汽車廠都派人到廠里搶貨，有的干脆長期駐守。

    很多人不理解，守著這么個金娃娃，干嘛還要瞎折騰?譚旭光說：中國企業(yè)如果總跟在人家屁股后面，就只能長期依附于其他國家，沒有自己的話語權(quán)。

    為此，譚旭光斥巨資與全球頂尖的奧地利AVL公司合作，在歐洲建立研發(fā)中心。

    每年有數(shù)十位濰柴工程師常駐那里，全程參與整個研發(fā)過程。

    此外，譚旭光還走遍全世界所有發(fā)動機(jī)公司，用各種辦法看人家的東西。回來后，建造了一個在譚旭光看來堪稱世界一流的生產(chǎn)基地。

    經(jīng)過不懈的努力，濰柴人終于研制出自己的藍(lán)擎發(fā)動機(jī)。

    這是中國第一款完全自主創(chuàng)新的大功率高速發(fā)動機(jī)，它不但奠定了濰柴在發(fā)動機(jī)行業(yè)的地位，還一舉終結(jié)了中國高端重卡汽車長期依賴外國發(fā)動機(jī)的歷史。

    藍(lán)擎發(fā)動機(jī)出來后，濰柴又從博世(BOSCH)公司獨家引進(jìn)高壓共軌電噴技術(shù)，對其性能加以改進(jìn)，搶占高端市場。短短一年，其保有量就超過12萬臺。

    譚旭光不但與國外先進(jìn)企業(yè)合作，還提出“以我為主、鏈合創(chuàng)新”的思路，聯(lián)合產(chǎn)業(yè)鏈上數(shù)十家零部件供應(yīng)商，組成一個產(chǎn)品研發(fā)共同體。

    通過優(yōu)勢互補(bǔ)，他們開發(fā)出世界上第一款重卡動力總成，對發(fā)動機(jī)、齒輪箱和車橋進(jìn)行匹配，使得整車廠只需設(shè)計自己的駕駛室和車廂，整個研發(fā)周期縮短為以前的1/5。

    近十年來，濰柴在研發(fā)上累計投入150多億元，從海外引進(jìn)300多名高端人才，還建立了全球協(xié)同研發(fā)平臺。

    這些投入給濰柴創(chuàng)造了巨大的效益，僅動力總成就帶來超過300億元的銷售收入。

    2009年，濰柴收購法國博杜安公司，填補(bǔ)了15升以上大功率船舶發(fā)動機(jī)的空白。

    2012年，濰柴再下兩城。先是拿下全球最大的豪華游艇制造企業(yè)——意大利法拉帝集團(tuán)，緊接著又戰(zhàn)略重組德國凱傲。

    凱傲旗下?lián)碛袃纱蠛诵馁Y產(chǎn)：一個是林德液壓，掌控著全球最高性能的液壓技術(shù)，而這恰恰是中國工程機(jī)械領(lǐng)域最大的軟肋；另一個是叉車業(yè)務(wù)，全球排名第二。

    通過這三次收購，濰柴真正成為一家全球公司，2015年海外收入占比57%。

    在國內(nèi)，濰柴不但收購了揚柴，挺進(jìn)中小排量發(fā)動機(jī)市場，還聯(lián)合幾家企業(yè)，組建山東重工集團(tuán)。

    在外界看來，濰柴的產(chǎn)業(yè)鏈拉得太長，但譚旭光卻認(rèn)為，這并非盲目擴(kuò)張，因為濰柴始終堅守主業(yè)。曾經(jīng)有人鼓動濰柴搞房地產(chǎn)，譚旭光不但沒有理會，反而放言：“我要把發(fā)動機(jī)賣得比房地產(chǎn)還掙錢!”

    這些年，由于個別大客戶建立自己的發(fā)動機(jī)工廠，濰柴的相關(guān)業(yè)務(wù)受到一定沖擊。這個時候，人們才發(fā)現(xiàn)，譚旭光當(dāng)初拓展產(chǎn)業(yè)鏈的決定是多么明智。

    從欠款3億到年銷售收入超千億的大型企業(yè)集團(tuán)，濰柴只用了十五年。對于如今這樣的成績，譚旭光一番感慨下，滿滿都是自豪。

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