同志們：
我們利用兩天的時(shí)間，召開了濰柴集團(tuán)整治職能管理部門作風(fēng)專題會(huì)。濰柴集團(tuán)中層以上領(lǐng)導(dǎo)干部、職能管理部門員工代表現(xiàn)場參會(huì)，山東重工總部及各權(quán)屬公司中高層領(lǐng)導(dǎo)干部線上觀摩，線上線下共2600人參加。會(huì)上我們聽取了15個(gè)職能管理部室領(lǐng)導(dǎo)干部述職匯報(bào)，大家不留情面地進(jìn)行“炮轟”。為什么叫“炮轟”？就是各業(yè)務(wù)部門對職能管理部門的作風(fēng)已經(jīng)“深惡痛絕”。整個(gè)過程體現(xiàn)了三句話：“對事不對人”“不要面子要里子”“治病加救人”，我認(rèn)為效果非常好。習(xí)近平總書記對領(lǐng)導(dǎo)干部提出了“時(shí)時(shí)放心不下”的要求，我們要在職能管理部門牢固樹立“時(shí)時(shí)放心不下”的意識(shí)，徹底根治“時(shí)時(shí)放得下”的惰性。下面我從三個(gè)方面做總結(jié)。
一、為什么要向職能管理部門開炮？
1.職能管理部門是激發(fā)企業(yè)生命力、競爭力、生產(chǎn)力的重要抓手！
管企業(yè)要抓住主要矛盾，我們的主要矛盾就是技術(shù)、營銷和管理，技術(shù)和營銷是“造血”，直接創(chuàng)造價(jià)值；管理是企業(yè)運(yùn)行的規(guī)則、秩序和樞紐，通過為業(yè)務(wù)賦能間接轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，更像是“暗物質(zhì)”，很重要但也容易被“隱藏”。職能管理部門是高層思想和企業(yè)戰(zhàn)略落地的重要抓手，發(fā)揮著承上啟下的作用，如果功能發(fā)揮不到位，企業(yè)運(yùn)行就會(huì)一團(tuán)亂麻，就容易出現(xiàn)重大“交通事故”。心肝胰脾腎哪一個(gè)器官出了問題，整個(gè)肌體就會(huì)出問題。我們職能管理部門沒有意識(shí)到自身最大的問題是功能衰減，大家都知道病人到了腎衰竭、肺衰竭、心臟衰竭就離進(jìn)ICU不遠(yuǎn)了，我要把濰柴得了“重病”的職能管理部門放在ICU里面進(jìn)行一次搶救。
2.職能管理部門沒有實(shí)現(xiàn)從工廠制企業(yè)向國際化集團(tuán)的治理體系轉(zhuǎn)型！
我們從幾個(gè)億的濰坊柴油機(jī)廠發(fā)展到幾十億、幾百億，再到現(xiàn)在的五千億級(jí)跨國集團(tuán)，職能管理部門沒有跟上企業(yè)快速發(fā)展的步伐，沒有發(fā)揮火車頭的引領(lǐng)帶動(dòng)作用，知識(shí)陳舊、方法落后、被動(dòng)適應(yīng)。我們骨子里國有企業(yè)傳統(tǒng)工廠制的原生思維、原生邏輯、原生病灶，仍然根深蒂固、沒有根除。過去是老牛拉大車，現(xiàn)在都是復(fù)興號(hào)動(dòng)車組了，時(shí)速達(dá)到400公里，是非常復(fù)雜的系統(tǒng)工程，管理難度是幾何級(jí)的增長。
3.職能管理部門和人員“久病纏身”嚴(yán)重影響到企業(yè)高速運(yùn)行的生態(tài)！
前天上午國務(wù)院國資委郝鵬主任在地方國企改革三年行動(dòng)推進(jìn)會(huì)上，對濰柴三項(xiàng)制度改革進(jìn)行了表揚(yáng)，但我們還是要刀刃向內(nèi)，越是表揚(yáng)越要找找自己內(nèi)部還有什么病灶，否則就會(huì)腦子發(fā)燒，燒到39、40度的時(shí)候這個(gè)企業(yè)就完了。這兩年我主要精力放在中國重汽，在濰柴也是抓產(chǎn)品技術(shù)多、抓管理少。后來我發(fā)現(xiàn)胡海華、張泉同志更是基本不抓管理。如果大家認(rèn)為我不重視職能管理部門，那就大錯(cuò)特錯(cuò)了。我不抓的目的是驗(yàn)證濰柴運(yùn)行體系是否長期有效，目的是充分暴露深層次的問題，我不可能在濰柴永遠(yuǎn)抓下去。疫情原因我在濰坊待了20天，集中調(diào)度了職能管理部門的情況，不抓不要緊，一抓嚇一跳。職能管理部門已經(jīng)開始出現(xiàn)了部分組織壞死、組織麻木、組織內(nèi)耗的弊病，但還沒有病變，需要吃點(diǎn)“消炎藥”。現(xiàn)在職能管理部門走向了兩個(gè)極端：有的像養(yǎng)老院，一堆懶人閑人，在企業(yè)毫無價(jià)值感、存在感；有的天天跟打仗似的，風(fēng)風(fēng)火火、跑這跑那，整天說自己很忙，正事沒干多少。我要告訴你們，干部的作風(fēng)就是企業(yè)發(fā)展的生態(tài)，干部的效率就是企業(yè)發(fā)展的速度。一個(gè)企業(yè)作風(fēng)不行了，效率不行了，就離關(guān)門不遠(yuǎn)了。
二、職能管理部門“炮轟”出的突出問題
我總結(jié)了職能管理部門存在的四個(gè)“軟”問題和四個(gè)“硬”問題。
四個(gè)管理“軟”問題：
1.官僚作風(fēng)：只唯上、不下沉
官僚作風(fēng)突出表現(xiàn)在：把職能管理當(dāng)成官僚權(quán)力，甚至爭權(quán)力、耍權(quán)力；只唯上、不唯下，眼睛向上光盯著高管，不知道自己是為客戶服務(wù)的；工作不下沉、不調(diào)研、不深入，不了解業(yè)務(wù)也不學(xué)習(xí)，非常自以為是。比較典型的就是標(biāo)準(zhǔn)、制度制定部門發(fā)號(hào)施令多、溝通交流少。從高層到基層，層層發(fā)號(hào)施令，大懶使小懶、小懶干瞪眼。最近我們對全體干部進(jìn)行了一次360°素質(zhì)壓力測試，考了企業(yè)文化、濰柴運(yùn)營管理體系WOS、計(jì)算機(jī)、英語、產(chǎn)品技術(shù)，所有結(jié)果都在內(nèi)部網(wǎng)上公布了，大家可以自己評價(jià)一下。
2.不敢硬碰硬：矛盾躲著走、難題往后放
不敢碰硬是很多領(lǐng)導(dǎo)干部最大的硬傷。過去濰柴最大的優(yōu)點(diǎn)是敢于碰硬，現(xiàn)在80后開始不敢碰硬了。部門長害怕得罪公司領(lǐng)導(dǎo)，科長害怕得罪部門長，遇到矛盾躲著走，領(lǐng)導(dǎo)說啥就是啥，只要領(lǐng)導(dǎo)簽了字，不管對錯(cuò)都要辦，反正辦錯(cuò)了有領(lǐng)導(dǎo)撐著，不辦就會(huì)得罪領(lǐng)導(dǎo)。我們好多文件是十幾個(gè)人簽字，財(cái)務(wù)系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)“閉著眼”簽字的問題最突出，這讓我很恐懼。有些部門和人員遇到難題協(xié)調(diào)不了就往外推、往上推、往后推，典型的太極高手！濰柴出現(xiàn)這樣的病灶非常危險(xiǎn)。
3.管理惰性：寧肯不創(chuàng)新、不愿闖禍
職能管理部門普遍安于現(xiàn)狀，工作上被動(dòng)接受上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)安排，有些人整天光想著把領(lǐng)導(dǎo)交辦的事情干好了就行，把不出錯(cuò)作為第一原則。一旦高層決策出問題，是不是需要我們的職能管理部門能及時(shí)糾正偏差呢？之所以到今天我們還沒出過大事，是因?yàn)橛袑訉訉徍?、深度把關(guān)的制度。有的管理部門從不主動(dòng)找別人，事不找我、我不找他。有些管理人員缺乏變革精神、缺乏大膽創(chuàng)新方法、缺乏主動(dòng)出擊。
4.自以為是：自己說得都對，別人說得不聽
前段時(shí)間我們召開民主生活會(huì)，會(huì)上提出濰柴有幾大犟，佟德輝同志說他是第一大犟，還是很坦誠的。有些干部聽不進(jìn)別人的意見，總以為自己都是對的。我從沒說自己說的全是對的，白天做了決策晚上回去總是要想想其他同志的意見對不對，如果決策不對就立馬調(diào)整，這就是“動(dòng)態(tài)清零”。別人提問題不要首先想著怎么反駁，這就是姜寧濤同志的表現(xiàn)，你要學(xué)會(huì)讓別人把話說完，想想別人說得有沒有道理，再從系統(tǒng)邏輯上回答。濰柴自上到下普遍存在這個(gè)問題，層次越高問題越突出。你們現(xiàn)在還沒有孤芳自賞的資本，職能管理部門的部長有一個(gè)能稱得上集團(tuán)管理大師、管理專家嗎？大家要多溝通、多調(diào)研，把所有的可能都想到，才能出臺(tái)最精準(zhǔn)、最有效的措施。
四個(gè)管理“硬問題”：
1.制度流程與高效運(yùn)營的矛盾沒有實(shí)現(xiàn)辯證統(tǒng)一
制度流程是大家炮轟最集中的地方。主要問題體現(xiàn)在：組織機(jī)構(gòu)設(shè)置不合理，職能割裂、協(xié)同不暢，上下游客戶之間相互抱怨；部分制度流程沒打通，流程信息化也沒有全覆蓋；流程所有者缺少對流程的主動(dòng)管控、持續(xù)優(yōu)化；流程制定、修訂不嚴(yán)謹(jǐn)，沒有充分聽取意見，沒有充分開展評審；制度與執(zhí)行兩張皮，有制度不運(yùn)行不高效，這是最大的問題；制度規(guī)定與制度之外的人為操作并行，這個(gè)問題更可怕，很容易滋生腐敗。
2.透明性公正性的缺失讓管理失去了權(quán)威和人心
我們的考核標(biāo)準(zhǔn)和薪酬體系存在很多不合理的地方，這在一定程度上影響了管理的公正性，是滋生“羨慕嫉妒恨”的最重要原因。有的人甩著大鞋掙錢，有的人不愿當(dāng)干部只愿干專家多掙錢，有的人既想當(dāng)干部又想當(dāng)專家掙錢，有的人換個(gè)地方薪酬千差萬別，有的人一年換多個(gè)崗位，有的人火箭提拔火箭墜落等等，這些現(xiàn)象都反映了我們長期存在用人能力失察、考核失效、薪酬繁雜、指標(biāo)偏離等問題。
3.打著領(lǐng)導(dǎo)旗號(hào)演戲給領(lǐng)導(dǎo)看是管理的不負(fù)責(zé)任
我聽說很多人安排工作都是打著領(lǐng)導(dǎo)的旗號(hào)，這是譚董事長安排的，這是胡書記安排的，這是張總安排的，這樣的干部就是不負(fù)責(zé)、不擔(dān)當(dāng)。我們都是為企業(yè)服務(wù)的，對于領(lǐng)導(dǎo)的決策大家要“精準(zhǔn)理解、創(chuàng)新執(zhí)行”，而不是“字面理解、機(jī)械執(zhí)行”。這其中最典型的就是人員招聘問題，為了完成指標(biāo)不顧質(zhì)量，根本沒有進(jìn)行人才的精準(zhǔn)識(shí)別。我們多少年沒有解決應(yīng)屆畢業(yè)生進(jìn)企業(yè)后在車間實(shí)習(xí)“散養(yǎng)”的問題，為了見習(xí)而見習(xí)。
4.不能喚醒“沉睡”的數(shù)據(jù)就是管理的巨大流血
我們投入了大量的資源將數(shù)據(jù)線上化了，但是這些數(shù)據(jù)存起來就完事了，不能挖掘數(shù)據(jù)的價(jià)值就是管理的巨大流血。我們要將企業(yè)管理思維、管理方法的創(chuàng)新與信息化、數(shù)字化結(jié)合起來，這樣才能最大化創(chuàng)造價(jià)值、固化成果。數(shù)據(jù)打通不能優(yōu)化提升，就是投入不產(chǎn)出的流血！
三、如何將開炮轉(zhuǎn)化成行動(dòng)？
我們不能只放空炮，開炮只是手段，推動(dòng)職能管理部門的作風(fēng)整治和能力提升是解決問題的根本。我認(rèn)為，職能管理部門要做好“四個(gè)定位”：
1.精準(zhǔn)管控
管理要透明、公正、到位，既要牢牢抓住主要矛盾，又要實(shí)現(xiàn)全覆蓋不留死角；既要嚴(yán)格嚴(yán)肅、不留情面，又要讓大家都服氣、都認(rèn)可，通過管理贏得人心。
2.業(yè)務(wù)賦能
職能管理部門不僅要做好管控，更要懂業(yè)務(wù)，積極為業(yè)務(wù)部門賦能，實(shí)現(xiàn)管理與業(yè)務(wù)的深度融合，主動(dòng)為業(yè)務(wù)增值提供方法論。
3.激活組織
管理是激發(fā)組織和員工活力的重要手段，我們要研究如何最大化激發(fā)起全員創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的活力，讓大家萬馬奔騰干起來，而不是把大家管死。要把企業(yè)所有細(xì)胞激活，才能產(chǎn)生巨大的活力！
4.服務(wù)前線
職能管理部門就是服務(wù)部門，不是權(quán)力部門，你們現(xiàn)在把服務(wù)和權(quán)力顛倒了，權(quán)力在前、服務(wù)在后。要主動(dòng)深入前線，讓一線感受到你們存在的價(jià)值，感激你們真心為他們解決問題，同時(shí)要從一線洞察真實(shí)的訴求。
圍繞落實(shí)好這次會(huì)議，我提四點(diǎn)要求：
1.將“向我開炮”機(jī)制常態(tài)化
向高管開炮、向職能管理部門開炮的機(jī)制必須常態(tài)化，這是我們刀刃向內(nèi)、自我革命精神的重要體現(xiàn)和抓手。我們對標(biāo)的是世界一流企業(yè)，世界一流企業(yè)要有自己的管理思想和方法。這次會(huì)議由于時(shí)間原因，很多部門沒來得及提意見，會(huì)后辦公室要將所有高管和各單位對職能管理部門的意見匯總起來，跟蹤調(diào)度。胡海華、張泉同志負(fù)責(zé)每月調(diào)度一次，7月上旬我再聽取這次會(huì)議的落實(shí)情況。
2.開展一次職能、流程、標(biāo)準(zhǔn)大整頓
這次炮火最集中的是我們的職能設(shè)置、制度流程、管理標(biāo)準(zhǔn)問題。要堅(jiān)持目標(biāo)精準(zhǔn)、計(jì)劃精細(xì)、流程精簡的原則，確保管理透明化、公平化、數(shù)據(jù)化，堅(jiān)決杜絕人為干擾。
3.層層承壓、層層擔(dān)責(zé)、層層落地
要將我們管理部門的問題層層分解落地，讓管理的每個(gè)層級(jí)、每個(gè)細(xì)胞都激活，共同承擔(dān)管理提升的責(zé)任，誰負(fù)責(zé)誰擔(dān)責(zé)。
4.在人員的流動(dòng)中推動(dòng)業(yè)管融合
這次會(huì)議暴露出我們職能管理部門不懂業(yè)務(wù)、不深入業(yè)務(wù)的問題。正常情況下，管理人員應(yīng)該從業(yè)務(wù)中來或者先到業(yè)務(wù)中鍛煉、反過來再管理業(yè)務(wù)。這次我們把之前組織與人力資源部、運(yùn)營管理部的主要負(fù)責(zé)人放到一號(hào)工廠和三號(hào)工廠擔(dān)任主要領(lǐng)導(dǎo)，就是要鍛煉他們的業(yè)務(wù)理解能力。我們要繼續(xù)強(qiáng)化管理和業(yè)務(wù)人才的雙向流動(dòng)、加速交流。
下一步，山東重工旗下各權(quán)屬企業(yè)都要參照此次會(huì)議的模式開展一次職能管理部門作風(fēng)整治，結(jié)合企業(yè)特色做好落實(shí)，由江奎同志總負(fù)責(zé)。這次會(huì)議的成果超出了我的想象，希望大家精準(zhǔn)記好、回去改好、效果更好?？磥砀闫髽I(yè)必須三五年來一次整頓，我估計(jì)這一次整頓能管三到五年，我們最好年年都來一次壓力測試。
今天的會(huì)議到此結(jié)束，謝謝大家！
