【大車網(wǎng) 轉載】
2012年，陜汽將之定調(diào)為“轉型年”。轉型不僅體現(xiàn)于產(chǎn)品、服務中，同樣也體現(xiàn)在制造轉型上。
將近年關，陜汽的制造究竟如何轉型？生產(chǎn)線在一年中是否做出了實質性的改變？都有什么樣的改變？這些改變又是因何而變？
11月6日，記者走進陜汽總裝車間，親歷轉型中的生產(chǎn)線。
轉了什么？
“持續(xù)改進”，可以說是陜汽總裝生產(chǎn)線今年重要的一項任務。在這一年中，陜汽總裝生產(chǎn)線上的“持續(xù)改進”進展地如何？記者試圖通過總裝車間的改變來了解其方案實施的效果。
車間看板
“車間的生產(chǎn)、管理方式越來越細化了。”指著員工休息處一側的各班組工作匯總板，綜合科副主任張永利說道：“看上面的工人工時匯總，現(xiàn)在大家工時所用的時間越來越短了。”
據(jù)他表示，今年車間每日總裝車輛的數(shù)量已經(jīng)達到450輛，比之去年的420輛，又提高了30輛。
“生產(chǎn)變得更加高效，合格率是否會降低呢？”對于記者的疑問，張永利笑著說道，“今年的產(chǎn)品合格率在‘持續(xù)改進’中提高了很多，相比去年質量問題下降30%。目前，產(chǎn)品一次效驗合格率已經(jīng)達到96%，如果除去零部件的原因，該合格率能達到99%。”
陜汽總裝廠的工人，右二為李嘉昱
同時，總裝內(nèi)飾二車間副主任李嘉昱還告訴記者，不但在“持續(xù)改進”方案中，提高了產(chǎn)品合格率，還逐步降低了駕駛室的劃傷率，“由原先的4.6%降到1.5%”。
成本的控制，在這幾年越來越受到生產(chǎn)型企業(yè)的重視。陜汽也不例外，在今年的“持續(xù)改進”方案中，降低成本也成為一項重要工作，在年末收到的結果令人滿意。張永利稱，“截止11月底計算，單車的工具損耗成本已經(jīng)控制在12元以內(nèi)。”
總裝線上的車輛
張永利進一步表示，陜汽要求的今年總裝生產(chǎn)線降低成本800萬元，到目前為止，已經(jīng)降低成本700多萬元，800萬元的任務肯定可以完成。
如何發(fā)生改變？
在一串串改變的數(shù)據(jù)背后，到底有著什么樣的故事？生產(chǎn)線上的各種改善、變化又是如何發(fā)生的？
首 先，為何生產(chǎn)線生產(chǎn)變得更快？ “有一個方法就是讓流水線上每個工人的生產(chǎn)時間都均衡起來。” 李嘉昱向方得網(wǎng)記者解釋道，“一條作業(yè)線上有很多工人，但如果一個工人做工時間最快只需3分鐘，但最慢的工人需要5分鐘，那么，結果是完成這件工事的工時 就需要5分鐘。”作為管理車間生產(chǎn)的副主任，李嘉昱必須要去協(xié)調(diào)好每一個工位的做工時間。“我每天都會在生產(chǎn)線上觀察，發(fā)現(xiàn)哪個工位的用時往往過長，就需 要把這個工位上的工作分出一部分給用時略短的工位。每個工位耗時達到一致，作業(yè)線的工作才能達到最高效。”
對 于個別耗時過長的工人，如何去提高他的工作效率？縮短其做工時間呢？“車間的工人是由班組長直接管理的。某個工人工作效率過低時，生產(chǎn)部會要求其班組長對 其測時，幫他分析、找出過長的耗時緣故，并幫他改善工作方式。”李嘉昱告訴記者，除了車間主任和其他員工的觀察外，他們有時也會把員工的工作錄下來，大家 一起分析，哪些動作是不需要的，哪些地方可以改進，既能降低工人勞動強度，還能減少工作時間。
如 何在提高生產(chǎn)效率的同時，提高合格率，降低劃損率，降低成本呢？“今年開展‘改變習慣，點滴做起’活動，比如，制作車門保護衣的創(chuàng)新，就大大地降低了駕駛 室的劃傷率。” 李嘉昱接著解答道，“另外，在今年開始設立互檢、專檢制度。在往年的自檢基礎上，形成‘三重檢’關口，更有效地保障了產(chǎn)品的質量。”在車間的每一個駕駛室 部件上，都擺放著一本《檢驗記錄單》，里面需要三類檢查人員對每一個配件的檢查結果進行確認簽字。記者觀察到，這些簽字都非常得認真，無絲毫馬虎。
即將下線的車輛
因何而變
生產(chǎn)數(shù)據(jù)的改變，是緣自于各類生產(chǎn)方式、管理上的轉變，但生產(chǎn)方式、管理的轉變又是因何而變呢？
“今年開始，工廠不再實行傳統(tǒng)的計件考核，而是以質量來考核員工，同時，從計件工資轉為效能工資。” 總裝廠的幾位一線工人表示，在這種新考核制度下，可以激勵大家把工作一次干到位，把工作做得更完美。“從產(chǎn)量化，轉變?yōu)橘|量化生產(chǎn)，也正是提高產(chǎn)品質量的一個關鍵因素。”
在 今年，陜汽的“師帶徒”理念的改變，也為生產(chǎn)“持續(xù)改進”貢獻了力量。“如今的師帶徒不再是簡單得把徒弟指派給師傅。以前徒弟何時學到本領，學得好不好， 全靠徒弟自己去努力。但現(xiàn)在，公司要求師傅‘包干制’，師傅要在一定時間內(nèi)教會徒弟一定的技能，否則追查師傅的責任。”俗話說，“教會徒弟餓死師傅”。歷 來師傅教徒弟總會留幾手，陜汽為了避免這種情況的發(fā)生，將徒弟的考核工資與師傅的收入掛鉤。張永利笑言，“徒弟干得好，師傅收入也跟著漲，師傅自然就愿意 帶好自己的徒弟。”
另外，公司激勵員工更積極提出生產(chǎn)改善意見。“根據(jù)員工自主改善激勵制度，只要提出一個意見就可獎勵20元。被認定為優(yōu)秀成果的改善意見，不但會根據(jù)改善成果進行物質獎勵，還會給員工加分。”
李嘉昱給記者進一步解釋了“分”的作用：“員工的分值是員工進一步發(fā)展和提升的重要依據(jù)。如果員工的分值達到了100分，那么就可以成為陜汽的終身員工。”
或許，種種車間“有形”變化的現(xiàn)狀，正是陜汽生產(chǎn)管理理念“無形”轉變的結果。
